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Points clés à retenir
Une matrice de compétences commerciales définit, par rôle et par niveau, les compétences mesurables que vous attendez d'un commercial.
Associez-la aux OKR et à la rémunération, et les promotions deviennent des décisions factuelles plutôt que des choix basés sur l'intuition.
Passer au niveau supérieur nécessite à la fois de valider les critères quantitatifs et d'obtenir l'approbation du manager, ce qui déclenche une augmentation de 5 à 10 % du salaire de base.
Cela vous apporte deux choses : une totale transparence, pour éliminer le favoritisme, et de la flexibilité, afin qu'un profil performant puisse évoluer au bout de six mois et un profil à progression plus lente au bout de quatorze mois.
C'est autant un outil de management qu'un outil RH.
La promotion est l'un des moments les plus sensibles au sein d'une équipe commerciale.
Sans cadre, elle glisse vers une décision subjective. Frustration, sentiment de favoritisme, le tout reposant sur une décision qui touche à la rémunération de quelqu'un.
Et ce sentiment est profond. Gartner a interrogé plus de 3 500 employés : 82 % affirment travailler dans un environnement qu'ils ne considèrent pas comme équitable (Gartner).
Une matrice de compétences commerciales s'attaque de front à ce problème. Elle rend chaque mouvement factuel. Pourtant, peu d'équipes en sont équipées.
C'est ce qu'explique Lyes Boukeroui, s'appuyant sur son expérience chez Uptoo.
Qu'est-ce qu'une matrice de compétences commerciales ?
Une matrice de compétences commerciales est une grille de référence.
Elle définit, pour chaque rôle (SDR, AE, AM) et chaque niveau, les compétences observables et mesurables attendues.
Une question floue (« est-elle prête pour le niveau supérieur ? ») se transforme en une liste de cases à cocher.
Lyes a trouvé l'idée dans un domaine insolite. Ancien arbitre de football semi-professionnel, chaque match qu'il arbitrait était noté par catégorie et sous-catégorie. Il a transposé cette même logique dans la vente.
« Je suis un ancien arbitre de football semi-professionnel, et nous avions une grille pour chaque match. Nous étions notés par catégorie et sous-catégorie. Je me suis inspiré de ces grilles pour construire les matrices de compétences chez Uptoo. »
Lyes Boukeroui, expert RevOps (ex-Uptoo)
Le résultat se traduit par des critères concrets, sur lesquels un commercial ne peut pas vraiment contester.
Le modèle : par rôle, par niveau, mesurable
Le modèle décompose chaque rôle en niveaux progressifs, chacun associé à des attentes chiffrées.
Voici un exemple plus complet pour un SDR, à travers quatre dimensions.
Volume · SDR1 : 100 appels/jour · SDR2 : 130 appels/jour · SDR3 : 150 appels/jour
Méthode de vente · SDR1 : Suit le script · SDR2 : S'approprie le script · SDR3 : Échange avec un CEO sans filet
Ouverture · SDR1 : Réserve des rendez-vous · SDR2 : Rendez-vous qualifiés, peu de no-shows · SDR3 : Signe des comptes stratégiques
Qualification · SDR1 : Recueille les informations de base · SDR2 : Identifie le décideur · SDR3 : Cartographie l'ensemble du circuit d'achat
Autonomie · SDR1 : Supervisé · SDR2 : Autonome · SDR3 : Forme les autres
Chaque rôle a sa propre matrice, découpée par niveau. SDR, AE, AM, spécialiste.
Vous évaluez le commercial à un rythme fixe. Trimestriel, semestriel ou annuel, selon le profil.
Associer la matrice aux OKR et à la rémunération
Seule, la matrice n'est qu'un tableau.
Ce qui lui donne du poids, c'est de la lier aux OKR et à la rémunération.
Passer de SDR1 à SDR2 nécessite de remplir ces deux conditions cumulatives :
Cocher les critères quantitatifs (volume d'appels, opportunités clôturées, OKR atteints).
Obtenir la validation du manager sur les compétences qualitatives.
Le passage d'un niveau déclenche ensuite une augmentation de 5 à 10 % du salaire de base.
Les décisions de rémunération et d'évolution reposent sur des critères publics. Tout le monde les connaît, bien avant que la question de la promotion ne se pose.
Les deux avantages : transparence et flexibilité
Une matrice bien construite vous apporte deux choses : de la transparence et de la flexibilité.
La transparence d'abord. Les bonnes personnes progressent, sans favoritisme, car tout le monde connaît les règles du jeu.
Le commercial charismatique mais faible sur les fondamentaux ne passe pas. Vous évaluez des comportements mesurables. Le charisme ne coche aucune case.
La flexibilité ensuite. Cela brise le piège de l'entretien annuel unique.
Un excellent profil coche toutes les cases au bout de six mois ? Il passe au niveau supérieur au bout de six mois.
Un profil à progression plus lente met quatorze mois ? Il évolue au quatorzième mois, sans avoir à attendre artificiellement le vingt-quatrième mois.
Les commerciaux qui éprouvent des difficultés la première année puis décollent conservent toutes leurs chances. Et c'est important : selon Gartner, moins d'un employé sur trois a une vision claire de son évolution de carrière sur les cinq prochaines années. La matrice leur donne cette visibilité.
Comment construire la vôtre
La construction de votre matrice se fait en cinq étapes. Comptez quelques heures pour la première version, puis ajustez au fil du temps.
Listez vos rôles. Décomposez chacun en 2 à 4 niveaux. Pas plus, sinon le passage d'un échelon perd de sa valeur.
Définissez des éléments observables. Pas de « bon en closing ». Préférez plutôt « atteint X % de taux de conversion du deuxième rendez-vous à la signature ».
Mélangez le quantitatif et le qualitatif. Les OKR valident les critères chiffrés, le manager valide la maîtrise réelle.
Liez chaque échelon à la rémunération. Une grille salariale claire, connue à l'avance.
Réévaluez à un rythme fixe. Sans attendre l'entretien annuel pour acter une promotion méritée.
Un conseil pour démarrer : rédigez la matrice en collaboration avec deux ou trois tops performers de chaque rôle.
Ils savent mieux que quiconque ce que signifie un travail « bien fait ». Cela ancre la matrice dans la réalité, et non dans une fiche de poste théorique.
Il reste alors la partie la plus difficile à évaluer : la manière dont un commercial s'approprie réellement la méthode de vente. Eagr analyse le respect du playbook à partir des appels réels de chaque commercial, afin que vous puissiez répliquer les méthodes de vos meilleurs éléments au sein de toute l'équipe. Découvrir le fonctionnement d'Eagr.
Erreurs courantes
Quatre pièges reviennent fréquemment lorsqu'une équipe se lance.
Critères flous. Une « bonne attitude » ou un « instinct commercial » ne se mesurent pas. Si deux managers évaluent cela différemment, reformulez le critère.
Trop de niveaux. Avec sept échelons par rôle, chaque progression devient dérisoire. Deux à quatre niveaux suffisent amplement.
Une matrice sans lien avec la rémunération. Une grille qui n'ouvre aucun droit finit par être ignorée. C'est le lien avec la rémunération qui lui donne de l'importance.
Figée pour toujours. Le marché évolue, le playbook change. Une matrice que l'on ne revoit jamais devient un musée. Révisez-la une ou deux fois par an.
FAQ
À quoi sert une matrice de compétences commerciales ? Elle rend l'évaluation et les promotions objectives. Elle définit, par rôle et par niveau, les compétences mesurables attendues, ce qui élimine le favoritisme et les décisions basées sur l'intuition.
Comment lier la matrice aux promotions ? En conditionnant le passage au niveau supérieur à deux éléments simultanés : les critères quantitatifs (OKR) et la validation des compétences par le manager, avec une revalorisation du salaire de base de 5 à 10 % à la clé.
Faut-il une matrice distincte par rôle ? Oui. Un SDR, un AE, un AM et un spécialiste n'ont pas les mêmes attentes. Chaque rôle se décompose en niveaux progressifs avec ses propres critères.
Combien de niveaux par rôle ? De deux à quatre. Suffisamment pour marquer une réelle progression, mais assez peu pour que chaque étape reste une étape visible et motivante.
À quelle fréquence faut-il évaluer ? Selon un rythme fixe (trimestriel, semestriel ou annuel selon le profil), mais sans jamais bloquer une promotion méritée en attendant le prochain entretien annuel.
Comment rendre les compétences qualitatives objectives ? En les associant à des comportements observables lors d'appels réels (suivi du script, ciblage du décideur, exploration du budget) plutôt qu'à une impression générale.
Sources
Gartner : 82 % des employés estiment que leur environnement de travail n'est pas équitable
Podcast Eagr to sell, épisode avec Lyes Boukeroui (RevOps, ex-Uptoo)
Cet article est issu d'un épisode du podcast Eagr to sell avec Lyes Boukeroui. Regarder l'épisode complet sur YouTube.
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